四川日報 2020年06月03日
“挺”過(guò)停業(yè)和漫長(cháng)恢復期，大龍燚沒(méi)關(guān)閉一家門(mén)店
【發(fā)展策】
快速反應
面對疫情沖擊，第一時(shí)間作出研判并進(jìn)行大刀闊斧的改革，調整業(yè)務(wù)重心。
快速迭代
比快速轉型更重要的是如何快速“上手”。在試錯中迅速調整和迭代，實(shí)現相關(guān)服務(wù)能力質(zhì)的飛躍。
敢于嘗試
作為一家火鍋店，大龍燚做起了方便煲仔飯、直播帶貨、宵夜燒烤……主動(dòng)出擊探索新增長(cháng)點(diǎn)。
1月25日，農歷正月初一，成都大龍燚餐飲管理有限公司副總裁雷星心里始終不踏實(shí)，思前想后，還是取消了旅游行程，把機票退了。
這時(shí)她和同事還想不到，新冠肺炎疫情會(huì )在餐飲界掀起“驚濤駭浪”——就在她退掉機票的當晚，公司接到通知，所有11家直營(yíng)店停業(yè)。公司所有人的心都提到了嗓子眼兒，“當時(shí)，我們最擔心的是公司實(shí)體店出現‘倒閉潮’。”
說(shuō)這話(huà)時(shí)是6月2日，“倒閉潮”并沒(méi)有出現。雷星表示，目前直營(yíng)店已全部恢復盈利，沒(méi)有一家門(mén)店因疫情而倒閉，“我們算是熬過(guò)來(lái)了。”□本報記者 熊筱偉
恐慌
錯過(guò)全年最好的消費季
正月初一接到停業(yè)通知，雷星第一反應是“慌了”。
餐飲從業(yè)者都知道，春節期間停業(yè)意味著(zhù)，商家將錯過(guò)全年最好的消費季。
更大的恐慌，來(lái)自于對未來(lái)的不確定性。雷星和同事拉了一張單子：?jiǎn)T工和門(mén)店租金的硬性支出，一個(gè)月就是400多萬(wàn)元。如果不盡快找到“造血”方法，公司遲早會(huì )因流動(dòng)資金枯竭出大問(wèn)題。
然而，作為傳統“造血”主力的堂食，即便復工后也并沒(méi)有迅速恢復到疫情前的水平。
在大龍燚火鍋玉林店，店長(cháng)易繼承回憶起復工當天的尷尬，“全天一共接待了10多桌客人，還沒(méi)有我們店員人多。”她說(shuō)，直到現在，不少人對“扎堆”吃飯還心有顧慮。雷星介紹，目前直營(yíng)店客流量總體只恢復到疫情前的六七成。尤其在以游客為主的“商圈店”，工作日客流量只有此前同期的三成左右。
“我們從一家只有17張桌子的小火鍋店一路走來(lái)，從沒(méi)遇到過(guò)這種情況。”公司副總裁王文軍將這種困境歸納為：每天一睜眼，十幾萬(wàn)元就沒(méi)了。
開(kāi)源
業(yè)務(wù)重心迅速轉向外賣(mài)
正月初二，公司所有高管緊急開(kāi)會(huì )，作出一個(gè)決定：把業(yè)務(wù)重心從堂食調整到外賣(mài)上來(lái)——畢竟需求還在，尤其節假日期間大家都還是想“吃大餐”。
2014年起，公司就開(kāi)始探索外賣(mài)業(yè)務(wù)，但在疫情前，外賣(mài)部門(mén)還是個(gè)不起眼的小部門(mén)，只有兩個(gè)人；11家直營(yíng)店也就兩家在做外賣(mài)。為此，雷星和同事做了一系列準備，包括所有店長(cháng)“臨時(shí)抱佛腳”學(xué)外賣(mài)SOP（標準作業(yè)程序）；調整崗位職責，店長(cháng)充當外賣(mài)經(jīng)理，收銀員負責接單，廚房擺盤(pán)人員轉為打包……
即便應對如此迅速，實(shí)戰中還是手忙腳亂。
所有受訪(fǎng)人都向記者提到了元宵節的遭遇。那天，外賣(mài)單數從日常100多單猛增到1500多單。“接單打印機像瘋了一樣，早上一開(kāi)機就不停打印，接單員站在紙堆里都懵了。”雷星說(shuō)，同一時(shí)間內，堂食后廚最多也就準備二三十桌菜，而外賣(mài)單子數倍于此。
公司所有人，包括董事長(cháng)當天都加入送外賣(mài)的隊伍。即便如此，結果依然慘不忍睹——“上午下訂單，下午5點(diǎn)才送到”；董事長(cháng)也因為路線(xiàn)規劃不熟，一路被催單、一路給客人道歉……錯配、漏配、遲到，是一整天的常態(tài)。
比快速轉型更重要的，是如何快速“上手”。如何在試錯中迅速調整和迭代，或許才是大龍燚的核心經(jīng)驗。
元宵節當晚，大龍燚除了對受影響的客人進(jìn)行退款、賠償外還連夜復盤(pán)，討論優(yōu)化外賣(mài)處理能力，包括進(jìn)一步調整人員配置，和供應商溝通把蠔油、鹽和味精等直接做成小包裝，提高打包效率等。
隨著(zhù)服務(wù)改善，外賣(mài)服務(wù)能力有了質(zhì)的飛躍，業(yè)務(wù)逐步走上正軌。在堂食停業(yè)的2月，大龍燚靠外賣(mài)完成了去年同期約40%的營(yíng)業(yè)額，極大緩解了直營(yíng)店虧損狀況。“靠外賣(mài)，熬過(guò)了最困難的時(shí)候。”雷星感慨。
跨界
各種探索都去試一試
隨著(zhù)疫情防控形勢好轉，所有直營(yíng)店在3月重新恢復堂食。新問(wèn)題接踵而來(lái)：堂食客流量完全恢復還需要時(shí)間，但外賣(mài)訂單量已經(jīng)從節日期間“高峰”上跌了下去。
這并不讓雷星意外，“外賣(mài)火鍋市場(chǎng)相對小眾，節日過(guò)后訂單量下降是正常的。”
應對變革，公司選擇繼續“跨界”創(chuàng )新。一方面增加外賣(mài)產(chǎn)品新形態(tài)——火鍋菜。這種和冒菜類(lèi)似卻是火鍋味道的新產(chǎn)品，省去了客人自己煮火鍋的麻煩，迅速成為新的增長(cháng)點(diǎn)。
另一方面開(kāi)始玩起直播。公司一直都有方便火鍋等產(chǎn)品。“以前電商銷(xiāo)售方式靠圖文，把網(wǎng)頁(yè)做精美；現在，我們會(huì )改變展示渠道，從圖文變視頻。”雷星說(shuō)。王文軍介紹，第一次直播，“雖然準備倉促，而且在飯點(diǎn)開(kāi)播，但還是有超過(guò)8.7萬(wàn)名網(wǎng)友守著(zhù)直播間，說(shuō)明我們的直播太‘下飯’了。”
此外，大龍燚嘗試的探索還包括：推出方便煲仔飯等全新產(chǎn)品；拉長(cháng)門(mén)店營(yíng)業(yè)時(shí)間，開(kāi)辟宵夜、燒烤等新品類(lèi)……在雷星看來(lái)，疫情沖擊也是一次難得的壓力測試，倒逼大家重新審視和思考公司應對變局的能力，“各種探索都去試一試，總會(huì )有成效。”
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